Các chiến lược Viettel áp dụng để cạnh tranh trong ngành viễn thông Việt Nam?

VietTel đã thành công như thế nào? Chia sẻ với các bạn buổi nói chuyện của anh Hùng đầu tầu của Viettel với FLI club của FPT. Ghi lại bởi Nông Bích Vân. Chào anh Hùng, hôm nay FPT rất vinh hạnh được đón tiếp anh tại đây – FLI Club với sự tham dự của nhiều anh chị lãnh đạo từ các công ty trong tâp đoàn FPT, cùng các thành viên thân thiết của FLI Club. Xin mời anh có một vài lời? Chào các bạn. Ngày hôm nay tôi đến nói chuyện với FPT cũng là một vinh dự lớn cho chúng tôi. Khi tôi đến đâycó nhiều người thắc mắc. Viettel và FPT là hai đối thủ cạnh tranh nhau tại 1 số lĩnh vực, Viettel lại đến nói chuyện với FPT như vậy là hiện tượng lạ. Viettel coi FPT là hiện tượng của VN, mặc dù Viettel rất khác FPT. Viettel có định nghĩa rằng những người nào làm khác mình là giỏi hơn mình. Vì sao Viettel lại nghĩ thế, vì Viettel nghĩ rằng làm cái khác tức là giỏi. Một ngày đẹp trời nọ nếu có 1 người đến hỏi “Vì sao ông không lập một công ty để đánh lại FPT đi”, tôi nghĩ lại thấy nếu bây giờ làm một công ty để đánh lại FPT chắc tôi cũng đủ tiền làm, nhưng làm để làm giỏi như FPT thì chắc là không có cửa. Viettel chỉ có một cửa duy nhất để hơn được FPT là làm cái khác đi. Vì vậy, tôi cũng không sợ bị “lộ bài”. Thậm chí còn cố tình lộ? Tại Viettel có nhiều quan điểm, và chúng tôi có đặt câu hỏi liệu chiến lược thì có học được không, và kết luận rằng chiến lược là không thể học nhau được. Vì thứ nhất, chiến lược của mỗi công ty gắn rất nhiều vào văn hóa của công ty. Một chiến lược mà không phù hợp về văn hóa thì rất khó triển khai. Thứ hai, chiến lược cũng liên quan tới tầm nhìn. Trong cuộc sống chúng ta ko có tầm nhìn đúng hay tầm nhìn sai, mà có rất nhiều tầm nhìn đúng, chỉ có điều khác nhau, vì là từ các công ty khác nhau. Vì thế chiến lược cũng khác nhau. Thứ ba, khi bàn chuyện chiến lược thì phải bàn về cái gốc của chiến lược. Chiến lược nếu sao chép mà không hiểu cái gốc thì không thể triển khai được. Vì vậy, Viettel sẵn sàng chia sẻ chiến lược của mình cho các đối thủ. Tôi xin kể một câu chuyện. Thời gian trước khoảng 2005, 2006 Viettel tìm được một câu “Nông thôn bao vây thành thị” từ sách của Mao Trạch Đông và quyết định áp dụng chiến lược “Nông thôn bao vây thành thị”. Từ đó chúng tôi bỏ thành phố, về đầu tư tại nông thôn. Lắp đặt các trạm tại nông thôn rất tốn kém, đầu tư khó khăn dù cũng chưa biết liệu có thuê bao nào không. Tuy nhiên chiến lược này cuối cùng đã rất thành công vì thứ nhất, nhờ đó mà điện thoại di động đã trở thành thứ bình dân. Mà ở nước mình, giới bình dân có tới 70% ở nông thôn. Thứ hai, ở thành phố người dùng không phân biệt được sự khác biệt giữa các nhà mạng. Ví dụ MobiFone đã làm mười mấy năm tại thành phố, Viettel có làm khác biệt, làm tốt tại thành phố cũng không ai nhận ra. Về nông thôn thì hoàn toàn khác hẳn. Ở nông thôn không có sóng MobiFone, Viettel lại có. Người dân sẽ cảm nhận rằng “A, ông này ở đây còn có sóng thì chắc hẳn ở thành phố còn tốt hơn”. Vậy là người ta có ấn tượng về Viettel rất tốt, từ đó mà Viettel đã rất thành công. Sau khi Viettel đã thành công tại nông thôn rồi thì các nhà mạng khác đã quay về nông thôn để làm. Vậy là họ đã chậm hơn Viettel từ một năm rưỡi đến hai năm. Sau khi các nhà mạng khác về nông thôn thì Viettel lại không đầu tư vào nông thôn nữa mà lại quay lại thành phố để làm. Khi đó thì câu chuyện đã khác. Từ câu chuyện này tôi muốn nói rằng, chiến lược chỉ học được nhau về mặt tư tưởng, nhận thức chứ bắt chước nhau là khó. Thật ra bàn chuyện hơn kém thì rất khó, mà chúng ta đang nói về cái khác biệt. Nhân đây xin giới thiệu với anh Hùng rằng ở đây có rất nhiều lãnh đạo đến từ nhiều công ty thành viên khác nhau của FPT. Cách của FPT cũng rất khác Viettel. Ở đây chúng tôi có duy trì một câu lạc bộ dành cho các nhà quản lý vào chiều thứ sáu hàng tuần, mà chưa chắc mời ông Bình đến đã đông như thế này. Nói vui vậy là để anh hiểu rằng FPT rất trân trọng Viettel. Tôi có nghe “giang hồ đồn đại” rằng Viettel đang là công ty viễn thông và công nghệ số 1 tại Việt Nam. Còn FPT là số 2. Tôi thấy như vậy thì vinh dự quá. Bởi Viettel thực sự là một công ty thành công, đặc biệt là trong xây dựng hình ảnh. Bởi lẽ một công ty quân đội thì thường gắn liền với hình ảnh cứng nhắc, nghiêm túc, vậy mà Viettel đã xây dựng được hình ảnh một công ty trẻ trung năng động, thay đổi hẳn hình ảnh của quân đội. Hôm nay nhân dịp này cũng rất mong muốn Hùng chia sẻ với mọi người, trả lời những câu hỏi của mọi người. Vâng, xin mời mọi người cùng đặt câu hỏi. Xin hỏi anh lấy vợ năm nào? Tôi lấy vợ năm 2006. Anh chủ động lấy vợ hay vợ lấy anh? Câu chuyện có thật là như thế này: Một lần tôi về thăm mẹ, cụ hơn 80 rồi và hỏi tôi định như thế nào. Khi đó tôi có đưa một cô bạn về chơi, cũng chưa có dự định gì. Nào ngờ cụ gọi điện luôn cho mẹ cô ấy và lên kế hoạch, ngày giờ tổ chức đám cưới. Chuyện đã như vậy thì chúng tôi cứ lấy nhau thôi. Nói vui như vậy để thấy là mọi chuyện trong đời nhiều khi thực sự là những chuyện ngẫu nhiên, chẳng thể biết trước. Và trong kinh doanh cũng như vậy. Trong kinh doanh thì Viettel có chuyện nào ngẫu nhiên như vậy không? Năm 2004, Viettel bắt đầu làm di động. Khi đó Viettel đã có các dịch vụ như Voice, IP… và tích lũy được khá nhiều, có được 15 triệu đô tiền lãi. Vậy là Viettel đi mua 150 trạm BTS về lắp. Tại Hà Nội khi đó cũng chỉ có 47 trạm. HCM thì có khoảng 6,70 trạm và Đà Nẵng có một ít. Khi lắp xong các trạm thì hết tiền, và nảy ra một câu chuyện là giờ thì nên làm gì. Một ông bảo tổ chức kinh doanh tại 3 thành phố, khi nào có tiền thì mở tiếp các thành phố tiếp theo. Một ông khác phản đối, cho rằng làm kinh doanh đâu chỉ có 3 thành phố. Có những bài học thất bại như của Sài Gòn Postel, có trạm ở hơn 10 thành phố trên toàn quốc mà vẫn thất bại đó thôi. Nhưng giờ mà bảo làm tiếp thì không có tiền, mà đi vay thì cũng chẳng có ai cho mình vay. Vậy là chúng tôi quyết định đi lang thang để học bài từ thế giới. Chúng tôi sang Indo, gặp một hãng viễn thông lớn để học hỏi. Giám đốc kỹ thuật người Mỹ, 60 tuổi. Khi đó chúng tôi đang gặp bài toán về thiết kế mạng. Vì không biết gì nên chúng tôi thuê hãng tư vấn hàng đầu thế giới là AirCom. Hãng này thiết kế cho chúng tôi một mạng lưới 150 trạm, mỗi trạm hết 7000 đô, mất 2 tuần để gửi sang Anh rồi lại gửi về để thiết kế tiếp. Chúng tôi hỏi ông giám đốc nọ: “Bọn tao chắc cần phải thiết kế nhiều trạm, vậy mà cứ 2 tuần mới xong 1 trạm, hết 7000$ một trạm thế này thì đắt tiền lắm. Nếu cần làm khoảng 2000 trạm thì mất tới 140 triệu đô.” Ông giám đốc thấy vậy cười, hỏi “Chúng mày đã đọc những bản thiết kế đó chưa?” “Chưa đọc, tài liệu dày quá không đọc được.” “Vậy thì mày cứ đọc đi, đọc xong sẽ thấy là các bản thiết kế đó 99% là giống nhau, chỉ có 1% khác nhau là tọa độ của các trạm thôi.” “Vậy sao bản thiết kế lại dày như thế?” “Thì lấy 7000 đô thì phải có bản thiết kế dày chúng mày mới chịu trả tiền chứ sao. Còn ở chỗ tao thì rất đơn giản, tao cứ vẽ trạm theo hình mắt lưới, cứ 800m tao đặt một trạm, chỗ nào nhiều thuê bao thì đặt 400m một trạm. Làm như thế tao thiết kế xong 2000 trạm trong vòng một ngày.” Nghe đến đó thì mình bừng sáng, vội vã đem cái đó về triển khai cho Viettel. Đó chính là lý do vì sao mọi người thấy Viettel triển khai trạm nhanh như thế. Bài học ở đây là không nên thuê tư vấn? Bài học ở đây là nhiều khi có những việc mình nghĩ là nó rất phức tạp thì hóa ra nó lại không phức tạp như thế. Sau đó, chúng tôi gặp đến giám đốc kinh doanh người Úc, cậu kể cho câu chuyện về khủng hoảng kinh tế năm 97, 98. Trước khủng hoảng, công ty này đứng thứ nhất Indo. Vì khủng hoảng kinh tế nên công ty không đủ tiền, đành dừng đầu tư. Trong khi đó có một công ty cạnh tranh của nhà nước, được nhà nước bơm tiền thì đã phát triển rất nhanh và nhanh chóng chiếm vị trí số 1. Đến năm 2003, khi công ty này đã bắt đầu hồi phục, bèn bơm rất nhiều tiền, thậm chí bơm gấp đôi công ty nhà nước kia để giành lại vị trí số 1 nhưng không thể lấy lại được. Bài học ở đây là: Trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông, khi thị trường bắt đầu bão hòa thì nhận thực của người tiêu dùng là không thay đổi được. Nếu tạo được nhận thức ngay từ đầu là mạng viễn thông số 1 thì mãi mãi sẽ là số 1, nếu tạo nhận thức là mạng viễn thông thành phố thì dù có phủ sóng toàn quốc thì người dùng vẫn chỉ cho là mạng viễn thông thành phố. Như Sfone là một bài học, dù hiện nay đã kinh doanh toàn quốc nhưng mọi người vẫn nghĩ là Sfone chỉ là mạng tại thành phố, vì Sfone bắt đầu kinh doanh khi chỉ có mặt tại 10 tỉnh. Đó là hai bài học lớn chúng tôi học được tại Indo. Sang đến Thái Lan, có công ty viễn thông lớn là AIS do chính em gái của thủ tướng Tharsin điều hành. Tôi hỏi xin kinh nghiệm vì Viettel là một công ty trẻ, vừa mới ra đời. Cô gợi ý: “Mày có để ý hiện nay ở đây có bao nhiêu nhà mạng không?” “Tính ra khoảng 650 nhà mạng.” “Thế mày có biết có bao nhiêu hãng vẫn mua thiết bị không?” Tôi không biết. Cô cho biết: “Chỉ có khoảng 10 hãng còn mua thiết bị.” Nguyên nhân vì khủng hoảng viễn thông, nên không còn ai mua thiết bị nữa. Cô xui chúng tôi muốn mua rẻ cứ đến mấy công ty bán thiết bị mà đặt vấn đề. Chúng tôi nghe theo lời khuyên này, tới tìm một nhà cung cấp thiết bị. Quả thật thiết bị rất rẻ, bán như cho. Chúng tôi đặt vấn đề: Nếu bọn tao mua hẳn 4000 trạm, bốn năm nữa mới trả thì bọn mày có bán không? Họ vào hội ý, hai tiếng sau, quyết định đồng ý bán. Tôi gọi điện về cho anh Xuân (TGĐ Viettel - FLI), duyệt luôn. Đằng nào cũng chưa phải trả tiền. Vậy là Viettel đã mua ngay một lúc 4000 trạm, trong khi vào thời điểm đó VinaPhone chỉ có khoảng 650 trạm, và mỗi nhà mạng tại Việt Nam trung bình chỉ mua khoảng 30 trạm/năm. Bốn năm sau thì chúng tôi trả đủ tiền. Khi đó mang 4000 trạm về, chi phí thuê lắp trạm mất tới 5000 đô, chúng tôi vận động anh em trong công ty cùng đi lắp trạm, đơn giản là đưa trạm vào nhà như… bê tivi. Đây chính là hai sự tình cờ trong kinh doanh. Cũng bởi vì cuộc khủng hoảng viễn thông nên chúng tôi mới may mắn mua được như thế. Cuộc đời và thượng đế cũng chỉ mỉm cười với bạn một đôi lần thôi, nếu bạn không nắm được đúng thời cơ thì có thể không bao giờ bạn có lại cơ hội đó. Làm sao họ tin được anh là bốn năm sau anh sẽ trả? Các anh có cái gì để bảo lãnh không? À, cái đó lại phụ thuộc vào kỹ năng đàm phán và thuyết phục. Khi đó chúng tôi đã thuyết phục họ thế này. Năm 2004 ở VN chưa có tới 3 triệu thuê bao, Việt Nam thì có khoảng 60 triệu dân. Tức là thị trường tiềm năng còn khoảng 57 triệu thuê bao. Chi phí để triển khai mạng viễn thông thực chất đắt nhất là ở chi phí khảo sát ban đầu, rồi đến làm đường cáp quang, và xây hoặc thuê chỗ đặt trạm. Chi phí cho thiết bị chỉ chiếm khoảng 25%. Tất cả các chi phí này đều là chi phí một lần. Nếu số thuê bao càng tăng thì chia bình quân ra chi phí càng rẻ. Chúng tôi có niềm tin và chứng minh với bên bạn rằng với thị trường tiềm năng 57 triệu thuê bao trong tương lai như thế thì chắc chắn chúng tôi sẽ lãi và trả được. Và đối tác cũng tin mình. Còn thực tế chúng tôi không có gì để bảo lãnh cả. Xin hỏi anh: Chiến lược kinh doanh của Viettel ban đầu ở nông thôn rồi đánh ra thành phố lớn. Khi thay đổi phương thức như vậy làm thế nào để tạo vị thế cạnh tranh ở các thị trường lớn đó? Câu hỏi thứ hai liên quan tới cách làm truyền thông và thương hiệu của Viettel: trong vòng 1, 2 năm trở lại đây các hoạt động truyền thông của Viettel rất ít. Vậy định hướng truyền thông của Viettel hiện nay? Hai câu hỏi này có chung một câu trả lời. Đó là bài học từ Ly Ka Sing - Hoa kiều giàu nhất thế giới người Hong Kong. Ông này có triết lý nôm na là “Người ta chạy ra thì mình chạy vào, người ta chạy vào thì mình chạy ra”. Câu chuyện thành công của ông vào năm 1966 khi bắt đầu có cách mạng văn hóa. Khi đó nhiều người HK lo sợ Mao Trạch Đông sẽ lấy lại HK, nên vội vã bán nhà bán cửa chạy khỏi HK. Riêng Ly Ka Sing thì tin vào tầm nhìn của Mao Trạch Đông và cho rằng HK sẽ là đầu mối để Trung Quốc liên hệ với thế giới. Vì vậy Ly Ka Sing bỏ toàn bộ vốn, vay để mua lại toàn bộ nhà đất của những người HK đang chạy đó. Hai năm sau thì quả thật Mao Trạch Đông không can thiệp gì tới HK, dân HK thấy vậy lại quay về và khi này họ phải mua lại chính những mảnh đất, ngôi nhà của mình với giá đắt gấp 5 lần. Viettel cũng học theo bài học đó. Khi mọi người làm thành phố thì Viettel về nông thôn. Khi mọi người về nông thôn thì Viettel ra thành phố. Quảng cáo cũng vậy. Mới đầu chưa có công ty viễn thông nào làm quảng cáo cả. Viettel vì mới ra đời nên buộc phải quảng cáo, nên trở thành độc diễn trên truyền hình. Đến khi các nhà mạng khác nhận thức ra vai trò của quảng cáo, họ quay về làm quảng cáo. Bạn phải biết là có những công ty mà năm trước họ chi 1 cho quảng cáo, năm sau chi gấp 15 lần. Với thực tế là quảng cáo tràn ngập như vậy thì chúng tôi quyết định không làm quảng cáo nữa, vì có quảng cáo thêm thì cũng không hiệu quả. Chúng tôi lại quay về nông thôn, thuê những ông phát thanh xã để quảng cáo về Viettel cả ngày trên đài phát thanh xã, chỉ mất có… 50 ngàn. Sau đó còn có những câu chuyện khác, như khi nhiều người cho rằng điện thoại là cao cấp, phải bán giá cao thì chúng tôi cho là bình dân, bán cho bình dân nên chủ trương giá rẻ. Hoặc nhiều người quan niệm rằng điện thoại là nhu cầu của người dùng, họ phải tự tìm đến mình nên chỉ mở ít cửa hàng thôi, còn chúng tôi cho rằng rồi thị trường sẽ bão hòa, mình phải cần tới họ, nên chúng tôi mở thật nhiều cửa hàng, đại lý Viettel ở khắp nơi. Đó là câu chuyện người ta đang làm gì thì mình sẽ làm cái khác. Thế nếu không có họ thì sao? Nếu không có họ thì có lẽ không có Viettel ngày hôm nay. Vì có VNPT thì mới có Viettel, và Viettel muốn tồn tại thì VNPT cũng phải tồn tại và rất mạnh. Câu chuyện liên quan chính là hai đối tác Trung Quốc của Viettel hiện nay. Đây là hai công ty cạnh tranh với nhau khốc liệt, tới mức độ có một thời chính phủ Trung Quốc định sát nhập hai công ty này làm một để giải quyết vấn đề, vì họ sẵn sàng phá giá thị trường để cạnh tranh. Nhưng một quan chức có tầm nhìn đã cho rằng cần phải để hai công ty này tồn tại song song để cạnh tranh, vì đó là lý do duy nhất để Trung Quốc có được những công ty viễn thông có tầm cỡ. Bởi vậy tôi cho rằng, mình muốn mạnh thì luôn phải có một đối thủ cạnh tranh tương đương với mình. Bởi con người có bản năng rất tự nhiên là nếu không bị đe dọa thì sẽ nghỉ ngơi, chúng ta chỉ thành công khi lúc nào cũng có người đe dọa mình. Tuy nhiên, tôi cho rằng Viettel không phải là công ty đầu tiên đánh vào thị trường nông thôn. Thực tế trước đó có MobiFone làm tại thành phố, VinaPhone đã mở rộng về các tỉnh rồi, nhưng vì sao đến Viettel mới thực sự thành công với thị trường nông thôn? Về câu chuyện đó, anh phải biết rằng hiện nay Viettel lắp tới 20.000 trạm mà vẫn còn nhiều nơi không có sóng, vậy thì thời điểm đó VinaPhone dù đã về nông thôn, nhưng chỉ có khoảng 750 trạm, chỉ hơn MobiFone một chút, khó để mà thành công. Ngày nay bất kỳ nhà mạng nào về nông thôn cũng khó, để cạnh tranh lại với 20.000 trạm của Viettel. Vì vậy chúng tôi chỉ có thể nói rằng chúng tôi thực sự may mắn, vì khi đó các nhà mạng khác còn nhỏ, chưa phủ sóng rộng. Các anh đánh giá Beeline như thế nào? Khó để đánh giá được. Nhưng chỉ xin kể với anh thế này: có 1 quy luật mà Boston Consultant đã rút ra, đó là đối với những lĩnh vực kinh doanh có lợi thế về quy mô thì bố cục cạnh tranh sẽ về số 3, tức là số 2 thì dễ bắt tay thành độc quyền, số 4 thì nhiều quá nên sẽ có 3 hãng cạnh tranh chính, tạo thành thế chân vạc. Boston đã phân tích hơn 1000 mạng viễn thông từ vài trăm nước và rút ra kết luận này: ba nhà mạng lớn nhất nước sẽ chiếm khoảng 90% thị phần. Hiện nay ở Việt Nam thì ba nhà mạng lớn đang chiếm tới 97% thị phần. Từ con số đó, mọi người tự đánh giá xem Beeline có thể thành công hay không. Tuy nhiên, có những trường hợp đặc biệt mà chúng ta chưa thể biết được. Ví dụ người ta đã có những nghiên cứu để khẳng định rằng chưa từng có nhà mạng đứng thứ 3 nào vươn lên được thứ nhất. Viettel thì xuất phát từ thứ 4 (sau VinaPhone, MobiFone, Sfone) nhưng đã vươn lên thứ nhất, và đã trở thành một câu chuyện được báo chí nhắc đến rất nhiều. Hiện nay Beeline đang đứng thứ 6, nếu Beeline vươn lên thành thứ nhất thì rất xứng đáng để đưa vào sử sách như một case study kinh điển. Chúng ta cùng chờ đợi xem. Đợt vừa rồi, Viettel đã tuyển rất nhiều kỹ sư CNTT, tới 800-1000 người. Đó có phải là định hướng mới của Viettel về CNTT không? Ngành viễn thông đang có sự di chuyển: trước kia sự thông minh nằm ở mạng (network). Ngày xưa một nhà mạng nghĩ ra sản phẩm gì thì chơi tất, như Voice (gọi), nhắn tin… và hai cái này chiếm gần như toàn bộ doanh thu. Tuy nhiên bây giờ thì mọi chuyện đã thay đổi, đã chuyển sang thế giới 3G, và sự thông minh chuyển sang thành các thiết bị đầu cuối. Và các thiết bị của nhà mạng ngày xưa đã lỗi thời, không còn thông minh nữa – chỉ là các ống truyền, băng thông đều đã cố định hết, anh trả tiền một lần là dùng thoải mái. Nhà mạng đang có nguy cơ trở thành một đơn vị culi khuân vác, vì vậy giá trị gia tăng cũng rất thấp. Đứng trước thực tế đó thì Viettel sợ, nên phải làm những cái khác. Thứ nhất là làm về nội dung – cái này thì là cả 60 triệu người làm chung, nhưng Viettel hỗ trợ làm các platform (Computing platform - Wikipedia, the free encyclopedia - FLI), tạo ra cơ hội và chia sẻ lợi nhuận với họ. Thứ hai là nhóm khách hàng doanh nghiệp. Ở Việt Nam đang có khoảng 300 ngàn doanh nghiệp và nhóm này đang chiếm khoảng hơn 30% doanh thu của các nhà mạng. Những khách hàng này to lên và bắt đầu “lười nhác” đi – cách nói vui của sự chuyên môn hóa. Tức là họ muốn outsource hết những phần liên quan tới IT ra ngoài, để họ đỡ phải có những trung tâm CNTT vừa phải quản lý kênh, quản lý máy chủ v.v.. Vì thế, họ muốn các nhà mạng cung cấp solution cho họ, các truyền dẫn, một vài ứng dụng. Đội CNTT của Viettel sinh ra vì mấy nguyên nhân. Thứ nhất là xây dựng các ứng dụng cho chính mình, như quản lý mạng, quản lý bán hàng v.v.. Thật ra hồi đầu, chúng tôi có thuê FPT, nhưng sau đó thì không ổn. FPT cũng đã lỡ một cơ hội với Viettel. Vì rằng hồi đó, tất cả dựa hết trên FPT. Mỗi lần Viettel muốn thêm một cái gì vào thì FPT lại đắp thêm một mảng, cứ thế, cuối cùng thì cái phần mềm đó lăn đùng ra chết. Tôi hỏi “Chúng mày làm cái gì thế này?” thì bên FPT trả lời “Mỗi lần anh cần thêm cái gì thì chúng em sẽ đắp thêm một tí”. Tôi bảo: “Không, đã đến lúc chúng mày cần phải thay đổi hẳn, mua engine về và làm lại thật tử tế”. Nhưng FPT không làm. Chúng tôi nghĩ rằng, nếu cứ tiếp tục dựa vào FPT như thế này thì đến ngày chúng tôi chết mất. Chính vì vậy mà chúng tôi rút và tự làm. Tất nhiên, cái này cũng liên quan cả tới bí quyết kinh doanh. Nếu chúng tôi chia sẻ cho FPT và FPT lỡ nói cho MobiFone chẳng hạn, thì chúng tôi chết. Ý tôi là ở đây Viettel muốn tự làm, nó cũng liên quan tới bí quyết kinh doanh, và cũng có những yêu cầu thay đổi rất nhanh. Thứ hai, là chúng tôi muốn làm các solution cho các khách hàng. Viettel thì chưa bao giờ có ý định thuê FPT phần này, vì nó là những solution đặc thù về viễn thông, FPT không làm. Tôi hỏi lại một chút: Có tới 30% doanh thu từ khách hàng doanh nghiệp cơ à? Họ dùng những gì mà nhiều vậy? Vâng, họ đang chiếm 30% tổng doanh thu. Doanh nghiệp ở đây là 300 ngàn doanh nghiệp lớn nhỏ, kể cả những doanh nghiệp cá thể. Họ dùng điện thoại, đường truyền, internet… Mình gộp những cái đó lại, tạo ra một số giải pháp, hay một số cty không có đội ngũ CNTT cần có người quản lý hộ (management service), hay một số trong tương lai lại có nhu cầu dùng máy chủ chẳng hạn, có rất nhiều thứ. Vì thế mà đội CNTT của chúng tôi ra đời. Tóm lại, họ phục vụ nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp và làm một số ứng dụng nội tại cho Viettel. Hiện tại thì đội này chưa làm ra tiền được như FPT, chỉ là đầu tư cho tương lai. Hiện thì họ mới làm được các giải pháp cho chính Viettel thôi. [b] Triết lý kinh doanh của Viettel [/b] • Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngày càng hoàn hảo. • Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu tư cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo. • Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung VIETTEL.